不加人，不加设备，整木企业30天产值翻番案例解析

◆“为什么工厂订单准交率低？”

◆“为什么内部异常频繁？”

◆“为什么客户投诉频发？满意度低？”

◆“为什么订单进度不够清晰？”

◆“为什么异常处理慢，返修处理慢？”

◆“为什么无明确的定量目标？”

◆......

这是众多整木企业共同面对的焦虑！

作为中国家居业质量发展示范基地优秀行业组织及中国整木定制产业发展推动杰出贡献单位，华钥企管刘春风老师团队运用自主研发的管理自运转系统专注为整木企业贴身辅导，达到快速优质交付。

                                                                                                                              管理变革企业介绍

成都朗墅国际定制家居，是梯博士木业倾力打造的国际化现代风格实木定制品牌，专注于高端住宅实木整装，是中国首批致力于高端住宅实木整装研发、生产、销售、服务的家居企业。朗墅(成都)生产基地占地面积达30000㎡，自有研发、设计、销售、生产等专业团队500余人。公司坚持国际化生产标准，加大基础生产设备投入，引进德国豪迈生产线，生产能力高度匹配市场需求。在坚持自有工厂与制作设计的基础上，朗墅更积极探索产品在形态上的全新可能。目前，已与全球顶尖原材产区(美、法、加拿大、意大利等)，五金配件厂(BLUM、利SALICE、IF、KESSEBOHMER等)达成战略合作关系，同步整合全球优势资源，打造真正意义上的国际定制家居品牌。未来，朗墅还将高度融合智能智造，将智能移门感应系统、磁吸锁系统、智能柜类转换系统、智能灯光感应系统纳入其中，新的朗墅智能科技有限公司生产基地也将于两年后在四川简阳科技工业园落成，届时朗墅将拥有一个上百亩的现代化智能化生产基地。

目前，朗墅已凭借现代简约的设计主张、国际化标准的木作工艺得到了行业的极大关注与消费者的认可，已在多个主要城市建立了经销网络，并正以破竹之势走向全国。

“致完美主义者”是朗墅人对现代极简家居艺术的态度。朗墅秉承“自主原创设计，工艺精耕细作，坚持以人为本”的企业初心，不断深耕现代家居文化与木作整装艺术，以现代化精密设备加工为基础，糅合传统手工工艺精髓，为中国人的高端住宅量身定制完美的木作家居，打造极端精致的现代风格家居典范。朗墅——一个在中国高端实木整装一线钻研东方人居艺术的完美主义者。

攻关背景

如同众多整木企业管理现状一样，朗墅公司也存在以下几种现象：

▶ 拆单：生产单未按区域分解单号下单，整单在生产车间各工序流转周期较长、整单件数较多、配套流转困难，清件、理货、制程缺/漏件不能及时在各工段发现并处理，各工序在制品数量较大；

▶ 物料需求计划没有全面归类申购、跟进，特殊五金件、玻璃等物品，没有明确的回厂交期等，有经验的人员用口头及简单的书面形式做出需求计划；

▶ 特殊订单及加急订单的工艺要求、物料采购交期、及工段生产交期不明确、只有口头计划，无法保证特殊订单按期交货；

▶ 生产计划缺乏可信性、各生产车间及工段交接不清楚、交接数量未认真核对及签字；

▶ 车间或工序经常发现缺漏件、订单齐套性意识缺失；

▶ 车间返修品、补漏件处理时间未有效管控，导致缺漏无法快速配套流转；

▶ 订单物料交期回复、跟进，没有时效性；

▶ 来料不良影响生产，前工序不良品流入后工序，导致返工增加返修成本、影响工序生产交期；

▶ 车间计划产量达成率及订单准交率较低。

如何提升产值及准交？

🔽 生产管理自运转动作

实施攻关

经朗墅国际定制家居高层和拆单部、PMC部、品质部、采购部、生产部相关人员及华钥项目组驻厂老师一起商讨后决定，于9月2日正式启动订单准交及产值提升攻关方案。

由项目组老师、稽核人员、PMC责任人每日跟进每个订单在各车间、工段的进程，发现问题与攻关成员及时沟通并解决。

下图为《准交及产值提升攻关方案》

01 建立生产主排程、确立PMC计划主导权

项目进驻后，根据工厂存在的问题做攻关前准备：

① 强化PMC部门计划职能，明确计划员职责，树立计划人员权威；

② 建立符合工厂现状的《生产主排程表》，将订单进行汇总，并将交期分解到木工，油磨，面漆，包装等各工段，使各车间负责人更清晰了解车间在制订单数量，计划完成时间等所有的有关的订单信息；

③ 根据生产主排程要求，每个车间均设置生产计划看板。

下图为生产主排程

下图为各车间生产计划看板

02 制定“滚动计划”

① 主计划员从《生产主排程表》中筛选出各工段未来三天滚动计划，每天发到管理变革群中，各班组严格执行生产计划；

② 计划员、稽核员、物控员针对每天各工段计划任务现场进行跟踪，对未完成的责任进行清查；

③ 完善物控职能，全面管控生产所需物料。

下图为管理变革跟进群

03 生产协调会

①攻关过程中，每周三次的生产协调会由各部门负责人提出过程中出现的异常。由攻关组长及成员经过讨论给予解决方案、做出会议决议落实到责任人，部门负责人和稽核跟进决议及结果。

② 由攻关组主持攻关周小结会议，对过去一周攻关达成的成果给予肯定，不足由责任人进行检讨，由PMC重新调整攻关过程中各工段的生产计划。

③ 每天跟进并检查订单完成结果。

④ 拟定问题改善方案，逐一从本质上解决问题。

⑤ 充分利用人员资源协助生产。

下图为攻关周小结会议现场&每周调整生产计划

下图为每天订单跟踪结果

下图为非直接生产人员协助现场图片

下图为问题改善方案制订

04 漏返机制

① 遵照“不接收不良品，不流转不良品”的方针，在品质验收或下工序接收订单时，如出现不良或不配套产品时需及时填写《漏/返修通知单》；

② 明确规定不良返修工时，缩短对缺漏件进行补件及不良品退上工序返修的时间，便于快速配套流转，缩短生产周期；

③ 每天变革群里通报《检验日报表》相关数据及《品质异常汇总》、重点异常事项张贴责任班组《品质管理看板》并落实相关《乐捐品质事项》。

下图为品质异常汇总及车间品质管理看板

下图为漏/返修通知单

下图为返修方案

05 数据信息化

① 依据订单量、产品类别、工艺复杂程度建立生产各工段周期标准，为实现工段排产计划提供依据；（生产流程周期表）

② 优化生产总排程表，实现各工段自动排产，并自动输出：

a.交期剩余天数；

b.工段计划完成时间；

c.工段计划延误天数；

d.各工段自身原因延误天数；

e.各工段每日计划量；

f.各工段每日完成产值；

g.各工段每日延误产值；

h.各工段任意时段计划达成率；

i.各工段在制订单个数及平方数；

j.未来7天计划排产平均量等数据。

下图为各排程表实现的各个功能

攻关后，我们有何变化

经过为期一个月的攻关活动，对朗墅定制日常生产运营起到如下作用：

① 9月份产量达成率98%；

② 9月份订单准交率为84%，同比攻关前增长34%；

③ 提升管理者的主动意识，部门负责人、车间主管、组长针对重复出现的问题及新产品的工艺要求、工艺变更执行利用早会或专题会议组织相关人员学习；

④《 LSB板材使用》培训、《打磨作业操作规范》现场培训；《新款链接件使用规范》现场培训；

⑤ 全员重视品质意识“出现质量问题时各负责人立刻商量对策进行整改”。

下图为攻关前后数据变化趋势

攻关总结

攻关的定义和目的

1.攻关定义：

攻：攻克（解决），关：难关，关卡（瓶颈）。

就是集中优势兵力，解决瓶颈工序或者瓶颈问题。

2.攻关的目的：

① 聚焦，将所有人的目光集中在一个点上。

② 通过有效动作，快速解决问题。

攻就是攻克，就是解决。关是难关，关卡，引伸到企业当中就是瓶颈或者说瓶颈工序。集中优势兵力解决瓶颈工序或者瓶颈问题，这就是九大组合拳里面攻关所要诠释的意思。

攻关的目的，第一是聚焦，将所有的目光都集中在一个点上（不是数个点）。第二，通过有效动作快速解决问题。是通过动作来解决问题，而不是通过讲解或者是解释、口号、方案来解决问题。这就是攻关的目的。

01 攻关小组发表感悟

PMC部：支主管发表感悟

回顾攻关前状况：

① 生产中心对销售前端交期回复不准确，人力沟通成本高，效果差；

② 车间各工段产能没有数据化分析，人均产能波动大；

③ PMC对所有订单缺乏统一、全面的过程管理，缺乏订单准交率目标；

④ 各部门沟通脱节，信息传递不一致；

⑤ 物控环节是弱项；

⑥ 仓库管理环节欠缺，排产未重视物料库存。

实施攻关后状况：

① 使用订单总排程表，保证数据的真实性，各车间负责人及时完善公司系统，由PMC负责人每日检查，确保订单工期的准确；

② 通过总排程，对各工段有了数据化分析，对后期排产有很大帮助；

③ 通过总排程的数据呈现，每月对所有订单各环节的交期有了预见性，中间有异常，临时突击保证产量达成；

④ 通过每周3次生产协调会，使跨部门沟通更及时、高效；

⑤ MC主管学习能力强，通过不到一个月的努力，将部门工作很好的开展，对生产提供了支撑；

⑥ 订单排产结合库存，对于缺料且采购周期长的订单，暂停排产，以免影响后面订单的交期。

攻关成效：

① 目标清晰，围绕目标开展PMC的工作，更具有方向性；

② 制定《PMC职能、岗位职责》分工明确后，部门人员工作开展更加有序，效率得到提高；

③ 制定了《订单评审作业精益卡》使订单评审的内容更具体，让每个车间负责人都能提前知晓特殊订单的情况，减少了工人制作过程中的物料等待时间，有效的加快了订单生产，相比以前生产周期相对缩短6天。

④ 制定了《生产计划管理流程》，PMC部与采购部联系更加密切，确保物料的及时供应，为生产目标的达成提供支持；

⑤ 通过一个月的攻关，车间所有部门的工作开展更加有序，沟通更顺畅、高效，9月产量达成率108%，订单准交率84%，比8月份上升34%。

采购部：钟经理发表感悟

回顾攻关前状况：

① 采购管理比较混乱；

② 采购缺乏计划性；

③ 采购订单跟踪有效性差；

④ 采购价格管理不严谨；

⑤ 采购材料管理不系统。

实施攻关后状况：

① 梳理了采购职能关系，明确了人员分工，并完善了采购作业流程；

② 与仓库、物控一起对物料进行分类清理，收集基础数据；

③ 查找环节原因，分清订单交期不及时的问题点；

④ 梳理了全部供应商信息，并进行市场价格调查，掌握价格主动权；

⑤ 收集相关专业知识，梳理物料标准和培训资料。

攻关成效：

① 对价格进行梳理管控后，华润油漆、橡胶木脂接板、辅料耗材9月份节省3.5万元左右；

② 制定《采购部职能职责》，分工明确后大家的工作积极性更高；

③ 制定新增板材、封边条、五金、零星采购标准明细，采购、物控、研发、销售统一了物料标准，沟通更顺畅；

④ 通过LSB板的培训，管理人员和操作者及时掌握了新材料的性能，操作规范，大幅度减少了操作中产生的问题；

⑤ 能过一个月攻关，部门内部工作更加有效，部门之间的配合更加紧密，工厂系统管理水平明显提高。

生产总监：吴总发表感悟

吴总表示经过一个月的紧张生产，过程中遇到问题时部分员工有推诿现象这个问题必须杜绝，决策是传达落实的，而不是传达下去用来商量的，大部分管理人员要加强此观念。生产任务大家齐心协力是能够完成的，目前需要加强准确到每一周的生产任务能保质保量完成，压缩生产时间确保更高的生产量。

回顾攻关前状况：

① 上半月油漆车间实际入库整单完成率较低；

② 面漆.面漆前的质量把控出现部分问题；

③ 木工车间在赶工期过程中的质量有下降；

④ 部分原材料、五金没有及时到位；

⑤ 上下工序交接有拖拉现象；

⑥ 白胚流转过程中部分产品有划伤；

⑦ 白胚收货前期速度较慢。

实施攻关后状况：

① 生产派单时按各岗位生产能力按时完成；

② 出现质量问题时各负责人立刻商量对策进行整改；

③ 面砂后面提升质量全检，减少返工率；

④ 物控对异常采购周期进行紧密把控；

⑤ 生产流程中对特殊产品进行保护并有改善及专人制作 ；

⑥ 对部分岗位员工进行计划性的培训提高员工素质；

⑦ 大力提倡当天订单当天完，进行奖励。

02 攻关激励

对此次产值提升攻关能按要求完成目标的各部门，朗墅国际定制家居总经理邱总为鼓励及对朗墅家人的肯定，双倍将攻关对赌金额奖励给各部门。

朗墅董事长邱伟先生为采购部颁发激励奖金

朗墅董事长邱伟先生为雕刻组颁发激励奖金

朗墅董事长邱伟先生为油磨组颁发激励奖金

朗墅董事长邱伟先生为PMC部颁发激励奖金

朗墅董事长邱伟先生为华钥团队颁发激励奖金

03 朗墅总经理邱总总结

作为朗墅国际定制家居总经理，此次管理变革领导小组组长邱伟先生表示：

此次管理变革，经过一个月的产值提升攻关活动，感受了所有家人齐心协力努力改革，漂亮的完成了既定目标，感谢朗墅家人及华钥团队的付出，虽然在对赌活动上公司输了，但邱总经理说他是开心的，大家实现了一次自我突破，不过这仅仅是一个开始，希望所有人继续突破迈上更高一个台阶，发挥朗墅国际定制的实力及把品牌做到极致。

04 刘春风老师点评

作为整木行业管理变革专家、华钥企管总经理、整木智库首席咨询师刘春风老师对朗墅国际定制家居9月份产值提升攻关表示肯定，同时感谢邱总、罗总、吴总及华钥项目组老师在过程中的支持与投入。

同时刘总表示知道对赌成功了很高兴，说明我们朗墅每一位家人真的很努力去完成目标，但到发奖金的时候开始担忧了，后期每个月的任务完成都面临挑战。但是把目标达成是我们每一个肩上的责任、必须去扛的责任，我们要努力把过程的点点滴滴聚集成最终更好的结果。

攻关是赛场、是战场、是造势，攻关的目的不是简单打鸡血、洗脑，而是做铺垫、聚焦，充分发挥大家状态与激情，同时在实施过程中有自运转管理工具做支撑，加上稽核动作，从而实现系统的落地。这也是我们工厂平时鼓鼓劲冲冲量是完全不同的，我们必须是实实在在地去执行，把每一个点落到实处。