日滚动冷冻计划的五重控制

2 日滚动冷冻计划制定与实施的五重控制：

（一）日滚动冷冻计划的定义和目的。

1.日滚动冷冻计划定义：

简单的说就是当日或者次日的明确的生产（工作）任务。

2.日滚动冷冻计划的目的：

A.将可以控制的生产进度单位划小，划小为天，强调有效性、可执行性。

B.通过有效的日滚动冷冻计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率。

日滚动冷冻计划的目的是“单位划小控制更好”，把控制的单位以日来衡量。实际上在很多优秀的企业，他们的控制单位甚至可以划分到小时。但是在我们这些中小企业中，如果能够把控制的单位完全实施到日，我们的管理就已经有了很大幅度的提升。

把控制的生产单位化小，强调的是有效性和可执行性。通过有效的日滚动冷冻计划的达成，最终达成主计划。日滚动冷冻计划是为了有效的提升我们的产能和效率，并不是为了推日滚动冷冻计划而推日滚动冷冻计划。

（二）日滚动冷冻计划制定的前提条件

1、滚动主计划，月滚动计划，周滚动计划已确定。

日滚动冷冻计划制定的前提条件，滚动主计划和周滚动计划是纲领性的东西。如果连主计划、周计划都没有，一个月你要做什么？一周你要做什么？你都不清楚，你就无从来谈日滚动冷冻计划如何有效的制定和实施。

2、物料上线前准备工作的确定、完成。

要结合我们上面说的物料上线前的五重控制，物料上线前准备工作已经是确定和完成的，这样的日滚动冷冻计划做起来才具有可执行性。

3、异常已经解决。

我们的异常已经杜绝和解决，才能够满足我们的排产。

（三）日滚动冷冻计划制定控制

1、主计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必须生产）——帐面确定，提前至少一天进行物料的现场排查——实物确定。

主计划中已完成备料的产品筛选，这是一个操作性的动作。我们很多人排计划，还只是单纯的依照客户的交期的先后顺序来排定我们的日滚动冷冻计划。我不能说这个方法是错误的，但是，它是否具有实操性，大家在实际的操作过程中应该知道。

日滚动冷冻计划的制定，它最核心的东西首先来讲是我们的物料异常和技术异常是否已经解决。那么在这个主计划或者周计划中，对物料的跟踪和筛选是非常重要的。以客户的交期先后来作为一个排产的依据，这没有错，但是要让这个计划可执行，那么，你就必须对它物料的状况和异常处理的状况了然于胸。也就是我们的主计划或者我们的周计划上面的每一款订单，它的物料的情况是否一清二楚，把那些物料已经齐备的产品筛选出来，这样你才能保证你的物料的供应是没有问题的。

计划排产在整木定制企业我认为主要还是物料的排查，就是物料的状况是不是已经确定了。当然也有其他各方面的，比如品质异常、技术异常等等，但是核心还是要落在我们的物料是否到位。

2、根据生产车间的各机台和线别差异，进行任务的合理分配。（前期需要和生产部门共同商议确定。）

在前期，计划部刚刚成立之初，它对日滚动冷冻计划的制定，你单纯的依靠PMC部的计划员或者主管来分配到每个车间、机台是不现实的，那么怎么办？把有物料的东西告诉我们的车间主管，跟他们一起来排。一起来制定哪一个机台应该做什么，排多少，你要把这些东西记录下来，然后整理出来。因为这个计划是大家一起制定的，所以在执行当中就不存在不可执行性。

所以，前期需要我们跟生产部门共同商议，这是PMC部经验积累的过程。只有通过这个过程，在下次排计划的过程中你才能全盘的掌握我们的生产计划如何有效的制定。

3、整木定制企业各车间包含的工序比较多，流转周期长，如果对每道工序都进行计划和管控，难度太大。特别是PMC部刚刚成立之初，它不具备这样的实力和能力，把我们每一个环节的日滚动冷冻计划都能够做到天衣无缝，那怎么办？也就是在我们没有能力对各个工序都搞日滚动冷冻计划的情况下，我们要懂得退而求其次，对备料、木工配套、面漆三个工序做日滚动冷冻计划。控制这个产品的一头一尾。对于木工来讲，头就是备料，对于油漆来讲头就是木工备料，备料和木工配套不能够让它随心所欲，要控制。再有一个是面漆的生产计划要确定，前推后拉。

（四）日滚动冷冻计划的确认控制

1.日滚动冷冻计划在生产协调会上进行评审和下达，明确各车间任务。

日滚动冷冻计划做好了，那么这个日滚动冷冻计划是不是闭门造车做好的呢？这很难讲。所以，我们必须有一个确认的过程。我们一直比较推崇的一个方法就是日滚动冷冻计划在生产协调会上进行评审和下达，明确各车间任务。日滚动冷冻计划为什么要进行一个简单的评审呢？只有通过这个简单的评审才能把这个计划的可执行性更加提高一步。

这个动作很小，但是这个动作很必要，通过评审，表示我们大家都认同和接受，并且再一次明确了我们的重点，也同时告诉他们，我们的物料状况是如何，哪里需要注意的，哪里需要重视的。

我们最常用的方法就是在生产协调会上用短短的三分钟时间把计划发给大家，大家看看有没有问题。如果没有问题，当场下达任务派发给各个车间主管，大家就按照这个计划一一逐步来实施。

2、与生产部门现场确认。

如果没有办法在生产协调会上确认，那么我们的计划员应该到车间去，跟我们的车间主管约定一个时间，提前确定有没有问题？困难在哪里？我们有什么能帮到你？我们为什么这样排？这样排可不可以？大家做一个简单的沟通。这样计控部和生产部的互动就有了，大家的目标更加一致了。所以，确认这个动作虽小，但是很关键。

（五）日滚动冷冻计划的下达控制

1、日滚动冷冻计划应下达到生产部最小管理岗位。

日滚动冷冻计划应下达到生产部最小管理岗位，如果你下达到员工当然最好，我们现在推行的是派工单的形式，为什么要把这个计划下达到最小管理单位，例如班长组长，也是我们整木智库控制的原理——单位划小控制更好。

很多时候车间只有主管知道生产日滚动冷冻计划，或者只有主任知道要做什么，下面的班组长不知道，更别说员工了。那么，他们因为不知道，所以他们的工作就盲目，因为不知道我们的任务是多少，不知道今天的节拍是应该快还是应该慢，也不知道什么时候能做得完，也不知道能做多少，因为你没有告诉他，他们就没有办法发挥他们的管理功能。所以我认为我们应该把日滚动冷冻计划下达到生产部最小管理单位。

2、工段日滚动冷冻计划最好以《派工单》的形式明确，能下达到岗位和机台最好。

（六）日滚动冷冻计划执行过程控制

1、PMC部每两小时对现场的生产进度进行控制。

整木定制企业，PMC下现场是一个很重要的过程。PMC不能够每天只是在那里死板的等待第二天的日报表才知道我们日滚动冷冻计划的达成情况如何，实际上已经没有意义，没有做完的你也没有办法把时间弥补回来。

那么怎么办呢？就要多去现场。拿着你的计划去现场了解一下，看看车间的看板，看看各个重要工序的进度如何？有没有异常？异常有没有及时上报？异常有没有人在处理？因为计控部本身就是起着组织、协调和控制作用的关键部门，那么，都没有去车间巡查，也不能及时的对发生的问题进行处理，这个生产计划怎么能够有效的达成呢？

2、生产部门对造成日滚动冷冻计划未完成的部门和责任人进行问责。

计划既然是大家一起制定的，那么必须要有一个规矩，就是计划的达成要有一个问责。我们不能够对自己承诺的，没有做到就一放而过。如果是一放而过，那么日滚动冷冻计划，甚至你后续的事情都将会堆积得越来越多，这就是责任的追究。

（七）日滚动冷冻计划执行结果控制

日滚动冷冻计划做了，也执行了，但是这个结果我们必须有一个评判，也要对结果进行一个控制。在生产协调会上，就可以每天通报各工段日滚动冷冻计划达成状况，给予奖罚。

作者：华钥企管 刘春风