整木团队管理提升：分段治理法/清单促行法

“只管结果，不管过程”，是很多老板喜欢说的一句话。但你要的结果你得到了吗？绝大多数的时候，结果都是让我们失望的。所以，我们要控制过程，化整为零，一段一段地来控，这就叫分段治理法。

考核一搞员工就跑

重赏之下没有有勇夫

解决控制问题

要懂得把控制的对象分段

然后一段一段地控制

这个与很多企业的管理人员特别是老板一贯倡导的原则是不同的。很多老板、领导对下属喜欢讲的一句话是：你怎么做我不管，我只找你要结果。

但是，一般情况下我们都会得到让人失望的结果，你就会认为是这个人不行，于是就换人。但是，换人换来换去你会发现张三、李四、王五都差不多，因为都是工厂培养出来的，换来换去没用，有的企业就在考核上下功夫，试图通过施加压力来迫使员工努力。

但你会发现，考核只有一个结果——把人考走。因为你指标定高了，他达不到，只有走。指标定低了，很多老板不肯兑现，员工也会走。所以，考核也很难达到你想要的结果。考核为什么总是不理想呢？因为你考核的这个结果如果不是被考核者能控制的话，你考核他是没有用的。不管高低都没有用。你考核的结果要是他能控制的，这个事情就不能是一个很长的过程。过程越长，越难控制，因为它牵涉到的人和事就越多。

我经常跟朋友开玩笑说，十年后我给你一万块钱，或者明天我给你五百块钱，你说你要哪个？谁都只想要明天的五百。为什么？因为明天就可以拿到。十年以后的一万你为什么不要？因为十年以后谁都不知道会发生什么，人有旦夕祸福，十年以后我在不在你都不知道。十年的时间太长了，中间会出现什么谁也不知道，没有办法控制。可见，时间越短，控制越好。

要想控制好，就要将控制单位划小。月计划最好分解成周计划，周计划最好分解成日计划。划小时间单位，减少变的可能，严格将事情控制住。

很多好的企业都在车间里做一个看板，那个看板上有日产量。为什么做日产量？它就是把单位缩小。比如说，一个月需要生产一万平方，那么就至少一天生产333平方，如果一天只有200平方，就知道这个产量不够，第二天就要紧张了。这里不是以一个月来控制的，而是化成一天一天地来控制，它其实让控制单位缩小了，就出了效果。太多企业一年都不算一次帐，老板只要帐上有钱就不着急，就以为是他的。我们在核算这一块至少要以月为单位，当然我们在物料的这一块那是一单一单地算，单单结案，这也是一个控制思想，就是把它的考核单位缩小。

在辅导一个整木定制企业的时候，要解决企业的订单准交率问题，每个月公司的订单准交率已经明确了目标值，但是我们另外设定了，每张订单延期乐捐20积分，将每个月的订单准交率指标分段到每张订单，控制效果就更好。为了便于分段治理法的实施，我们在做变革的企业都推出了一种叫“分段控制精益卡”管理卡片，卡片虽小，责任分段，清晰明了，效果很好。

二、清单促行法

针对的管理问题：

凭感觉和经验做管理，无系统思维，时常遗漏和遗忘导致出错。为了避免因为遗漏、遗忘而出错，查漏补缺，更好的落地执行，同时培养自己系统的思维，提升管理逻辑思维，我们要把流程制度、技术标准、品质标准、操作标准、会议记录、待办事项等内容，采用清单的方式进行记录并参照。

读书时，老师要求同学写日记，一篇合格的日记，需要清晰的阐述时间、地点、人物、起因、经过和结果六个要素，这六个要素就是清单的一种体现方式。出门旅游，收拾东西，经常会忘记，一般采用什么办法解决呢，提前写一个清单，把出门需要带的东西写好，等到最后离开的时候一一对应盘点。

工厂里质检在检查品质的时候，需要查看尺寸、外观、材质、数量等，依据检查的要素，将具体的检查内容列个清单，便出现了工厂品检记录表，依据品检记录表检查品质，就不会遗漏品质异常点。

工厂开周会，设定了周工作总结与计划表，其中包含了数据指标达成状况、上周工作总结、下周工作计划、上周工作计划达成状况、重点事项、请求支援与帮助、重大异常、学习与提升等要素，这些要素构成了一个管理者在开展管理工作时需要时刻关注的内容，它更多体现的是一种系统的并且具有逻辑关系的管理思维。

人人都会犯错，有些错误让人啼笑皆非。譬如，某医生手术时将纱布遗忘在病人体内，十年后才发现；譬如，德国某银行因错误操作，将50亿欧元错转给了四家银行；譬如，父母将孩子遗忘在高速公路服务区，行驶几百公里后才注意到，有些错误则让人追悔莫及。

1985年8月12日下午18时56分，日航123在东京羽田机场起飞约半小时后坠毁在日本高天原山。悲惨的事故震惊世界，然而，祸不单行，事故发生后，搜救人员认为不可能有人在这样的事故中幸存，加之山地陡峭，天气恶劣，迟迟不愿意进入事故现场搜救。结果，迟缓的救援队进入后，发现居然还有4名女性幸存，这次事故导致509名乘客罹难，而结果本可以不这么糟糕。

不过，这只是这个令人惋惜的故事的前半部分，更令人扼腕的在后面。事故发生后，日本政府开始了长达一年的事故调查。最后发现，这一悲剧性事故的起因，是在1978年的一次维修中，工人在本应打两排铆钉的尾翼上，只打了一排铆钉……这次事故也成为了人类历史最惨重的单机空难事故。

这样一次悲惨的事故，不禁让我们陷入沉思：一方面，以熟练细致著称的日本维修工程师却没有按照标准进行维修作业；另一方面，救援的时候，明明有救援黄金24小时的法则，但人们也没有执行。

这些事后看起来都是可以避免的事故，为什么不可避免地发生了？人们不得不思考一个问题：人究竟为什么会犯错？

人所犯的错误，大致有两种。

一种是无知之错，是指那些因为你不了解某一领域的知识，没有掌握某种技能而犯下的错误。譬如你小学三年级时做一道五年级的题，结果做错了，这种错误就叫无知之错。

另一种是无能之错，是那些你明明知道该怎么做，却因为一些疏忽或纰漏导致的错误。小到写文案时的拼写错误，大到我们刚刚所说少加一排铆钉导致的空难，都属于无能之错。

无知之错，情有可原；

无能之错，不可原谅。

很长一段时间，人们都在思考：到底应该如何规避无能之错？过程中也发现了许多好的方法和技巧。而在各种方法中，最为简单实用的工具是：清单。

清单，可以说由来已久了。

大约秦汉年间，大臣们上朝都会拿一个长板，有象牙的，也有玉石的。这些长板名叫“笏”，主要用来记录皇上交代的重要事件，有时也用来记录大臣要上报给皇上的事件。

笏的产生，除了礼仪的用途，防止大臣有所遗漏也是重要目的。考虑到长板的面积和形状，估计上面的内容，十有八九就是一种清单体。

当然，这样的清单，与我们今时今日所使用的清单还是有很大差别的。

我们今天使用的清单，更多是针对具体问题所设定的清单，像是一份行动指南。

它会告诉你，为了解决一个问题，我们应该做些什么，注意哪些问题，完成哪些步骤。

罗辑思维最近每日为大家推送的清单，就是其中的典型——这些清单，向我们展示了面对一个比较棘手的问题时，我们究竟该如何去做。

就比如“拿下目标职位的16个必杀技”。脱不花根据3年来面试罗辑思维每位员工的经验，总结出16个要点，梳理出求职时我们应当关注的核心问题。

当你准备简历时，告诉我们“把投出的每份简历，视为对这家公司的一次特定的沟通。没有标准简历的一说，每份简历都是专门准备的”。

当你到面试的公司时“注意感受整体氛围：是否够开放？人与人之间是否有很多交流？每个人的状态看起来如何？我的直觉感受是怎样的？”而当你见到面试的主管时“不要叫‘某总’，张嘴就叫‘老师’。”这份清单出来后，很多人都感慨：“原来可以这样啊！“这就是一份优质清单的作用，它会用最简洁明了的方式帮你抓住问题的核心。

你无须面面俱到，只要能够抓住20%的关键点，就能解决80%的问题。

小到选择一本书，大到选择一份工作，一只股票，都可以使用清单来帮助你把握关键点。而在这之上，还有人将一生的行为准则用一份清单列出来，防止自己出错。其中，查理·芒格就是杰出代表。查理·芒格曾在演讲中谈到这样一份清单——《人类误判心理学》。

清单中将所有可能导致人类错误判断的心理因素和环境因素列出来。他在每次决策的时候，就会对照清单判断自己是否受到这些心理因素的影响和干扰，从而导致错误决策。我们虽然不能确定这份清单为他带来多大的直接受益，但查理·芒格曾经说过：在规避投资风险的工具里，没有任何工具比清单更有效。

在日常生活里，在金融投资领域，没有什么方法比清单更有用，所以才工厂管理过程中，我们要习惯把流程制度清单化，把标准清单化，把落地执行与检查清单化，对于管理人员管理素质提升，团队打造与落地执行都会起到巨大作用