整木企业弱化订单计划（PMC）工作，所有的管理都是救火！

整木定制：是整体空间解决方案。

整木定制：涉及人员多，产品广，流程繁琐，产品制造工艺复杂，客户要求高。

整木企业干的是一个产业链，一个生态系统，不是单品。

整木企业（设计与制造）三大管理指标：品质 准交 人效。

整木企业（设计与制造）快速优质交付管理理念：均衡 同步 配套。

PMC的定义

PMC（Production Material Control）：生产及物料控制。通常分为两个部分：

PC：生产控制或生产管制（称为生管/计划）主要职能是生产的计划与生产进度控制。

MC：物料控制（俗称物控）主要职能是物料的计划、采购、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理，以及废料的预防与处理工作。

接下来，重点对PMC中PC（计划控制）中“订单计划”的拟定进行讲解与说明。

整木企业若要实现流程化管理，快速优质交付，离不开“订单计划”，为什么？

1、基于工厂管理的特性

◆工厂是快速满足客户订单需求来盈利的组织；

◆订单是整木工厂管理的载体与落脚点；

◆整木工厂一切管理动作都是围绕订单展开，为接单和订单交付服务。

因此，在整木工厂管理中，撇开订单谈管理，势必空洞抽象，不接地气，讨论和研究开放式的管理课题，是将简单的事情复杂化，不利于订单问题的解决。如果我们把企业比作大树，那么订单计划就是大树的树干，如果没有树干，就无法开枝散叶，开花结果。

订单在整木工厂管理的落脚点又是什么？通过什么来呈现？

答案是：订单计划！订单排程！

2、基于整木行业的特性

前面我们有提到，整木行业干的是一个产业链，一个生态系统，不是单品，那么链条中经销商与业主/设计（装修）公司衔接、经销商与工厂销售衔接、工厂接单、设计、（门/木饰面/柜/楼梯/天花吊顶/柱/线条/活动家具）生产、物流、安装、售后服务，流程中各环节的链接，需要强大的统筹体系做支撑，这个支撑，就是订单计划系统。

订单计划定义

围绕订单，结合企业各部门/各工段的产能负荷、客户交期、工艺流程、生产组织方式、物料流向、配套流转方式、产品类别，对各部、各工段、各机台、各岗位有序下达的生产指令（生产任务）,确保订单均衡同步配套，进而实现快速优质高效交付。

订单计划在整木企业中的作用

1、把用概念做管理变得有形、量化、具体，使企业管理有了载体和落脚点；

2、实现产品流转过程均衡、同步与配套；

3、弱化靠人管人，人情化做管理，发挥横向控制职能，实现用流程做管理；

4、整木企业统筹衔接营销、设计、生产过程中最有效的工具；

5、实现事前管控，过程管控和结果管控；

6、系统化做管理，减少碎片化救火式管理；

7、为准确回复与控制客户交期/设计进度/备料进度/生产进度/交付周期提供依据；

8、为合并订单，合并采购，组合生产提供依据，实现产能效率最大化，降低采购成本；

9、提前分析与预估瓶颈工段，合理配置人员、设备、物料安全库存等；

10、有效合理安排订单在各工段的生产进度，确保均衡同步配套，缩短配套周期；

11、明确订单先后交付顺序，有序安排生产，提升订单准交率，缩短交付周期；

12、为企业订单量及产品销售方向提供依据与报警；

13、输出产量、准交、订单周期、采购周期、配套周期、内部返修与售后处理周期等管理 目标，明确各工段生产任务，人人头上有指标，为管理者人效、订单准交率关键KPI指标考核提供依据，为管理者利益分配方式提供参考标准；

14、通过对订单计划任务达成状况检视并追责，有针对性的暴露问题，有的放矢；

15、为一键计算工资提供依据，快速计算出员工工资，每日公布，提升员工工作积极性。

整木定制企业计划现状

行业真正工业化生产时间不久，加之原本木作企业的管理精细化程度不高，计划考虑的因素多，受设备、人员、客户产品、产品结构、刀具、材料，采购等各方面影响因素大，80%的整木企业订单计划流于形式，主要表现为：

①　现阶段的计划更多的是给一个客户交期，公司依照既定的周期，安排设计部、备料车间、木工车间、油漆车间在指定的时间完成，然后将订单进行汇总；

②　各工段订单完成以后，提交工段《生产日报表》，进行订单进度更新，只形成了《订单跟进表》，更有甚者，很多企业连《生产日报表》都提供不出来；

③　订单计划表中， 没有“量”的体现，只有要求完成时间；

④　ERP更多的是订单进度的呈现，ERP本身是不能编排计划；

⑤　一开始按照这种思路进行编排，由于计划达成率太低，PMC感觉计划编排的意义不大，就放弃计划；

⑥　经常调整，调整再调整，完全失去了计划意义，计划部门本身的权威不够；

⑦　更多的是紧急订单的重点跟进；

⑧　增补单、主订单、返修单、售后单混杂在一起订单太多，编排难度大；

⑨　计划滞后性，计划周期太短；

⑩　一个紧急订单插进来，大部分订单就会延误；

⑪　各工段不能按照编排计划生产，不能完成每日生产任务，计划达成率极低；

⑫　由于订单计划编排中牵扯到工段标准产能负荷，设计与生产经常讲产品杂，又是定制，异性多，标准产能评估不准确，对计划员编排的计划否定；

⑬　一旦要求严格按订单计划生产，矛头和焦点马上转移到计划员身上。

整木定制产品生产周期长，每道工序不能提前计划与规划，都会在生产过程种出现瓶颈，导致总的目标完成不了。所以必须均衡的输出，确保均衡主要是依靠订单计划，订单计划是方向，是目标，只有订单计划到了，才有可能实现，如果连订单计划都没有一定是实现不了。

整木定制企业滚动冷冻计划

生产是一个动态、持续的过程，接单、生产，日复一日，年复一年，因此计划编排一定是具有动态思维。在这里月滚动计划，并不是指编排一个月的生产计划，而是指一个月要编排一次月滚动计划，对于编排的月滚动计划所包含的周期，要根据整木定制企业所接订单的产品类型、客单价、工段产能负荷、生产周期、技术部拆解订单的方式与货值来设定；周滚动计划不是指编排一周的生产计划，而是指一周要编排一次周滚动计划，对于编排周滚动计划所包含的周期，要根据整木定制企业各个工段的产能负荷、工段生产周期、客单价、技术部拆解订单方式与货值来设定；日滚动冷冻计划，这里特别强调的是冷冻，不是指冷冻每一天的生产计划，而是指每天编排一次日滚动冷冻计划，对于编排日滚动冷冻计划所包含的周期，要根据整木定制企业生产组织方式、技术部拆解订单的方式与货值来设定，按日统计，按1-3天冷冻周期进行考核。

滚动冷冻计划，在整木定制企业主要有：

❤月滚动计划

①　《滚动主计划》

②　《设计部月滚动计划》

③　《采购月滚动计划》

④　《备料月滚动计划》

⑤　《木工月滚动计划》

⑥　《油漆月滚动计划》

⑦　《色板滚动冷冻计划》

❤周滚动计划

①　《设计周滚动计划》

②　《采购周滚动计划》

③　《备料周滚动计划》

④　《木工周滚动计划》

⑤　《油漆周滚动计划》

⑥　《出货周滚动计划》

❤日滚动冷冻计划

①　《设计日滚动冷冻计划》

②　《采购日滚动冷冻计划》

③　《备料车间日滚动冷冻计划》

④　《备料备料日滚动冷冻计划》

⑤　《木工日滚动冷冻计划》

⑥　《木工日备料滚动冷冻计划》

⑦　《油漆日滚动冷冻计划》

⑧　《油漆日备料滚动冷冻计划》

⑨　《漏返日滚动冷冻计划》

⑩　《增补日滚动冷冻计划》

⑪　《售后订单日滚动冷冻计划》

⑫　《色板日滚动冷冻计划》

月滚动计划，通过产供销协调会进行呈现，月滚动计划主要目的是：提前做产能分析与规划；前置查找月生产订单中可能存在的资金、设备、特殊材料、人力、产品结构、工段产能负荷中可能出现的问题，找出瓶颈，提前规划解决；有效控制投料，主要在“进”的部分。

周滚动计划是依据月滚动计划进行计划承接与分解，其主要目的是：对月计划进行二次编排，做好过程管控；前置掌控生产异常，提前解决瓶颈；重点关注出货。

日滚动冷冻计划是围绕这周滚动计划将生产任务分解到每1-3天，每个工段，每个岗位，其核心价值是：作为日备料滚动排查提供计划依据；确保各工段上线不欠材料，不欠技术资料，不欠刀具，不欠色板、不欠架子，不会因为资料错误影响生产，关键设备有序安排生产；确保日生产任务最终落地执行，完成日滚动冷冻计划。

滚动冷冻计划编排的时间节点与呈现方式如下图：

整木定制企业如果将日滚动冷冻计划深化到岗位和机台，其发挥到价值将更大，企业在推行滚动冷冻计划时，可以结合自己的实际情况来确定计划的深度，比如木工车间日滚动冷冻计划可以到护墙、柜体、木门、活动家具、异形件组等，油漆车间日滚动冷冻计划可以到油磨的一磨、二磨、三磨、底漆、修色、面漆等。如果整木定制企业工厂月产值高于1500万，只有将岗位和机台滚动冷冻计划编排出来并执行，效率才会最大化。

整木定制滚动主订单计划编排要素：

整木定制企业产量和效率目标达成最终落脚于日滚动冷冻订单计划的达成，在这里对于日滚动冷冻订单计划做深度阐述。再次强调，这里所讲的日滚动冷冻订单计划，不是指每日的订单计划，指的是一个时间单元。

案例一角

☟下图为滚动主计划/主排程表

☟下图为车间生产计划看板

☟下图为进度跟进群