乔金斯整木企业管理变革实录

整木企业做强做大，持续盈利，离不开清晰的营销战略、产品研发、设备自动化、信息化、管理的专业化数据化、团队职业化。作为高销低频，大客户销售的整木行业，设计与生产系统“快速优质交付”是现阶段企业占用资源最多，耗用心力/人力最多，管理难度最大的环节，如何实现快速优质交付，提升效率，提升企业盈利能力；如何让企业有强大的造血能力，解放老板，让老板有更多的精力投入到营销和产品研发中去，是整木企业当下重中之重的工作。

管理变革企业简介

耐思迪（乔金斯）家居

浙江耐思迪家居有限公司主要经营整木定制/全屋定制,旗下乔金斯、云庭御邑品牌专注打造高端整木定制大家居整体空间，主营木门、护墙、柜体、橱柜、地板、移动家具等立体固装系统，以及各类家居软装饰品等50多种产品系列，开创了大家居时代整体定制家居企业先河；现有杭州品牌运营中心、研发设计中心、六大制造中心，全线人员800余人，100余家专卖店遍布全国各地。

变革背景

像众多整木企业管理现状一样，乔金斯整木定制家居也存在以下问题：

☞现场异常处理及不良品返修处理不及时，部门、岗位之间时常有推诿扯皮现象发生；

☞赶货导致品质管理失控，管理重心在后端检验，未有效进行过程管控；

☞PMC未发挥计划管控职能，未对生产起到统筹协调管理；

☞大量订单延误；

☞客户、经销商天天催货，具体完成时间无法回复，或回复交期后再次延期。

2019年10月30日，华钥企管刘春风团队驻厂辅导的乔金斯整木定制（浙江耐思迪家居有限公司）“敏捷制造-整木管理自运转系统打造”项目变革一阶段顺利结束。乔金斯董事长徐凤光先生、总经理薛总、常务副总陈总、营销副总戴总、生产副总王总、供应链副总肖总、工程副总郑总、各部门经理/主管/乔金斯所有家人及华钥企管项目王老师、黄老师共同出席了本次项目阶段性总结大会。

变革历程回顾

为了对第一期管理变革工作进行全面性总结，表彰先进，鼓舞士气，同时对后续坚持的方向进行部署，为管理变革后期运作模式打好基础，确保管理变革体系的充分性及可持续发展。

2019年10月30日乔金斯第一期敏捷制造-整木管理自运转系统打造总结暨第四季度启动大会在所有人的欢声笑语中拉开了帷幕。

几个月的管理变革，华钥老师团队与乔金斯团队一起摸爬滚打、并肩作战，其中有辛酸也有喜悦，有汗水也有泪水，才换管理改革后的巨大转变，尤其是生产部门，更是加大力度，全面改善。生产环节是企业发展的灵魂，这一次改革不仅是管理上的变革，更是品牌前行的起点。

变革成果汇报

乔金斯总经理薛总致辞

秋去冬来，2019年最后一个季度来临之际，回望过去几个月以来所有的努力成果，都与每位老师、每位家人密不可分。“逆水行舟，不进则退”，未来更要认认真真的做好自己的工作，坚持运用好老师沉淀下来的敏捷制造-整木管理自运转的管理理论和方法，全力以赴的服务好客户。愿乔金斯飞得更高，迈得更远；前路辉煌，蒸蒸日上。

接下来由各部门对几个月来的工作学习进行总结和后续工作规划。

营销中心副总：戴总发言

戴总说，在一路改革的路程中，能够真真切切的感受到点点滴滴的变化，这是乔金斯全体家人和华钥团队老师共同努力的成果。在生产系统的变革支持下，营销团队在上一季度中更是通过全方面努力达成了多处提升。“高目标高绩效才能带来高增长”。

生产中心副总：王总发表

王总汇报总结了上一季度的工作情况并表示，生产环节是企业的关键，好的产品才能成就好的品牌。目前公司所采取的各项改革主要都是针对生产部门的，生产部建立了数据目标系统、优化组织架构与订单实现流程、组织生产方式，滚动冷冻计划、生产协调会、备料制、滚动排查、配套流转、缺漏/返修机制、攻关与PK、稽核体系、工序互检、案例分析、品质专题会、责任体系、工艺改善方案等，基本实现了生产自运转、品质自运转、落地执行自运转，人效与品质明显提升；在未来的季度中，生产部门更要坚持华钥老师带来的自运转管理体系，全力以赴明确目标，合理管理，执行到位。

供应链副总：肖总发表

肖总表示，供应链是由整个企业的各个部门组成的紧密链条，公司的平稳发展需要处在供应链中的每一位家人的积极配合，对于改善措施更是要高效执行，逐条落实，才能让品牌朝着更辉煌的方向行进。

管理变革感悟与心得

稽核部：吴琴汇报 

自从公司导入敏捷制造-乔金斯整木管理自运转变革以来，成立了稽核办，共稽核了1596次，合格次数1080次，共乐捐4730元，奖励3400元（乐捐是违规的一种责任承担，而现金奖励是对优秀的激励传播正能量），期间也发现了我们之前工作中没有注意的细节，比如稽核会议迟到/旷会的次数24次，说明我们平时工作散漫，时间观念关，没有团队组织观念，没有严格要求自己；比如我们会议后会议决议、周任务书，每日例行的工作未能按时完成，比如稽核生产异常与不良品处理情况，共稽核276次，不合格次数79次，没有及时去处理完成而造成影响交期以及上下工序相互抱怨等，相信以上这些都不是能力的问题，就是大家愿不愿意去做，是态度的问题，在华钥王老师、黄老师的协助下，经过几个月的专职稽核，现在的车间与变革之前相对对比，的的确确发生了很大程度的转变，这也是稽核工作的价值体现，主要感受以下几个方面：

1、会议高效而有质量：

① 开会根据会议管理制度会议议程进行并遵守会议纪律，没有迟到/旷会；

②会议决议的落实细分到个人；

③决议的执行过程中，责任明确、并有具体完成时间；

④会议决议稽核落地执行力由原来约50%提升到90%以上。

2、相关流程导入与优化，以及管理气氛的变化：

① 编制《工艺/品质检查小组方案》、《不良品处理流程》、《异常处理流程》、《工序互检等相关制度》的导入，让中、高层管理人员实实在在现场找问题，解决问题，并形成对应输出决议表单，让大家思想统一、行动统一，明确自己工作中的定位；

② 思想转变，由原来的不情愿到习惯有问题上报开返修单，加快了返修产品的时间；

③ 意识转变，有问题大家共同协助解决，而不是单打独斗；

3、个人提升心得：

在几个月的稽核专职中，改变的案例很多，稽核的作用就是改善为宗旨。成立稽核办对稽核人员的要求和态度是：不辩解、不争论，但是只要有错误，责任就一定要落实，这是作为专职稽核人员的做事原则。

① 在变革期间，我不停的学着改变自己的思维，改变自己的习性，为了公司的动作执行落地，了解各工序问题及协调；

② 通过变革，慢慢提升自己的各方面能力与公司的执行力，希望在公司领导的支持下，继续发扬乔金斯好的方面，摒弃不好的，不断的检查，不断的大家一起进步、检讨、学习！

PMC部：朱丽珍汇报

实现细化和执行的过程是很艰难且经历很多痛苦的蜕变。

在管理变革实施过程中，华钥项目王老师和黄老带领我们从一件件小事，一份份流程，一个个方案开始，不断深入推进与实施，使生产计划的管理更加有序和有章可循，主要体现在：

1、业绩管理通过具体的数据化呈现：

①《3天滚动排程》

②《每月产量汇总》

③《7天生产计划分析》

④《订单准交率、各班组计划达成率》

⑤《各班组每日完成产值达成率》

⑥《各工段在制订单分布数据》

2、《生产计划作业流程精益卡》的建立：

① 对订单汇总

② 计划编排下达

③ 进度追踪

④ 计划结案等管理进行标准化、流程化

3、生产计划周期明确：

① 通过生产主排程的建立，将计划分解到各班组，能够更好的掌控到各工段的进度；

② 随时可查看各工段在制订单分布情（单数/单量），便于分析各工段订单负荷是否饱和；

③ 能够随时知道每张单在各车间延误的天数，以及各工段不同时段的计划达成率（准交率）、产量达成率；

④ 为车间检讨进度异常，以及考核提供依据。

4、生产协调会：

① 定期召开并形成明确的决议；

② 能够更加有效的对异常进行检讨并协调解决。

5、个人提升心得：

① 实施变革以来，通过华钥老师精细化管理理念的传输及实操性辅导训练，得到不断的学习和进步，规范了生产计划管理控系统，强化了思想与观念，使工作开展更具条理性；

② 对精细化管理变革有了更深层次的认识与理解，只有保持空杯心态，改变工作中的随意性及以往的旧观念，才能接纳新的管理理念与方法；

③ 通过实际行动，从自身做起，并带动影响身边的人；

④ 做到事事有人管、事事有检查、时时有计划、事事有总结，形成闭环的管理系统，管理动作便会落地。

在后续工作中，会把老师教给的理论及方法持续用下去，并不断优化，争取取得更好的成绩。展望2020年，新的起点、新的征程、发展充满信心，号角催人奋进，祝愿耐思迪家居机遇蕴含精彩，业绩年年增长，大展宏图。

油磨组：黄忠海汇报

我们公司有幸请到了华钥公司来针对解决油漆部存在的问题，作为乔金斯五楼打磨的领头人，本人愿意接受华钥公司对油漆部的各种改革、优化并积极配合，经过华钥老师这几个月的不断督促及协助下，针对疏通流程，严抓质量，提高订单准交率对症下药，对油漆部做灰、打磨作出以下变革：

1、疏通流程方面：

UV线的介入，做灰由以前很传统的做法，每个地方都要花较大的人力去生产，而UV的进入实现了机器替代人力，产品散装，先做好UV再进行组装，做灰环节只需要补缺口，补钉眼，就能完成做灰流程，可节省人工做灰工序。

2、提高订单准交方面：

变革以前是单人计件，思想不统一，交期拉扯时间长，变革后是优化到小班线计件，目标统一，集中生产，并且把任务分解细化，每天与计划员对未来3至5天计划进行对单，滚动排查，将生产异常尽可能地从产中提到产前，异常自然就提高了。变革前一个订单，做灰打磨需要12天左右，现在只需8天，周期短了4天。

3、提高产品质量方面：

变革之前生产出来的板件问题太多，后面检查发现因没有依据可找，没法找到责任人。通过变革优化后，每个打磨的人员都有属于自己的一个标签号码，有问题时有据可依，每个月、每个季度对发生的不良品进行汇总评比，不良象明显降低。

4、个人心得：

通过这次变革，把以前的个人主意太强烈，方向感及目标不明确，没有团队意识等这些坏毛病统统改掉，最为突出的为9月、10月份这两个月，可以很自信的告诉大家，现在乔金斯5楼油磨组整个团队人员，目标观念很强烈，每天安排的生产任务基本都能完成，完成率达到95%以上。生产有困难，大家都会集中人员针对性处理问题，不分你我。

最后感谢徐董事长、薛总、陈总、华钥王老师、黄老师、王总这几个月的支持。

生产部：黄勇汇报

在公司7个年头，途经3次变革，前两次变革都以失败而告终。这次变革开始前我也有些怀疑及抵触，但经过这几个月来，华钥老师的进驻，他们每天与我们一起同吃同住，摸爬滚打，带着我们解决问题并教会了我们工作的方法，使我和公司一起有了更多的成长。

1、首先，我学会了沟通、有效的沟通，能减少错误的传达，增强组织的向心力，执行力自然就高了。

2、车间和管理部门，部门组长与员工之间缺少有效沟通，看似中间各有一道鸿沟，其实也只不过是少了一些最基本的沟通方式。

3、是老师们帮我们架起了这座沟通的桥梁，让我们学会沟通，学会倾听、倾诉。

4、每个人都变得善解人意，敌对情绪减少了，责任心增强了。

5、组织结构形式进行优化，各部门明确自己的工作权限和职责范围，岗位职责更清晰。

6、更多的发掘自己潜在能力，并努力改善自己的缺点，为客户创造更优质的服务。

7、此次的管理变革实施与导入，使我们看到公司高层励精图治之决心，唯有从自身出发，深刻反省自己，克己之短，习人之长，从容应对所面临的困难，才能使企业走向更高的平台

变革老师总结

华钥驻乔金斯项目老师：王友凡老师

乔金斯敏捷制造-整木管理自运转管理变革第一期，在华钥项目组老师的主导下，取得阶段性的进步，项目组组长王老师对几个月来的管理变革的主要内容进行回顾与总结，同时对项目老师离开乔金斯以后，乔金斯仍需保持的工作进行强调与部署。

尊敬的徐总、薛总、陈总、王总以及乔金斯的各位家人：

大家好！首先我代表项目组感谢大家这几个月以来对管理变革的理解、认同到坚定地支持！

就是在你们的支持下，我们才能和乔金斯人一起摸索适合乔金斯发展的管理模式，一起寻求解决管理问题的答案。在这次变革活动中，其主要变化简单总结为以下八个方面：

1、对组织架构进行梳理，明确了生产相关岗位职责及日常工作内容，强化了生产计划、稽核等岗位及职能，改善了以前生产计划不明确、生产进度不清晰的计划管理模式。

2、建立生产自运转管控系统,理顺订单在车间的计划及流转，确保有序生产；同时每日对车间质量事故、客户投诉等数据进行统计与管控，便于及时进行案例分析，调查原因，制定改善对策。

3、通过开展及运作工序互检活动、《生产异常处理流程》、《返修品处理流程》，有效减少生产异常及返修品处理不及时、返修计划完成时间不明确，进度无管控的状况。

4、《会议管理制度》的实施，解决了开会迟到，会上打电话、手机响铃、决议不明确，追踪落实不到位的问题。生产协调会、品质周例会、部门早会已经形成固定模式并且健康发展。

5、制定并运行《稽核管理制度》、《责任赔偿管理制度》，建立了稽核系统与奖惩标准，通过稽核狠抓流程执行、生产计划执行，会议决议、为产能和效率的持续提升打下基础，同时打造企业执行力文化。

6、建立了稽核宣传栏，现场品质培训看板，现场改善及表彰等内容宣传都通过稽核宣传栏,把公司的生产活动等管理理念展示给全厂员工，通过品质改善看板，便于员工对不良现象的识别与处理。

7、建立和完善了各项流程、制度、精益卡，使生产相关部门在运作中做到了“有法可依，依法处理”的原则。

8、通过每月各班组产量攻关活动，引导各级干部关注目标、关注数据，从而建立企业业绩导向文化；通过每周各基层管理岗位执行力PK活动，让各基层管理人员参与其中，真正感受到自身的价值，提高工作积极性及企业管理的良好氛围。

       以上内容充分反映了管理变革以来乔金斯取得的丰硕成 果。毫无疑问这是管理变革中以徐总、薛总、陈总、戴总、王总为核心的各级干部和员工共同努力下所取得的，同时在较短时间内人员的标准意识、计划意识、责任意识有了明显的变化。

       在习性再造上,也涌现出一批优秀的管理干部和员工，成为乔金斯整木定制管理变革的推手，表现出用心、认真、在困难面前不屈不挠的拼博精神。

       在后续管理中还要再接再励，为乔金斯的发展起到更好的带头作用，成为乔金斯整木定制辉煌发展的中流砥柱。

乔金斯后续仍须坚持的方向

（一）高层和各级干部对规定的支持力度：

公司高层和各级干部要坚决维护“流程大过总经理，制度大过董事会”“对人要好，对事要狠”的管理理念。

（二）用好稽核这把“剑”，彻底改变“随意性”：

① 稽核的目的不是结果导向，而是体现过程，引导和帮助被稽核的人和部门按规定做,但对已经出现的结果要坚持结果导向；

② 在公司高层、各级干部、稽核和全体洛卡人的努力下必须树立一种正气，打掉少数人的歪风邪气, 使公司向良性方向发展；

③ 规定的事项要坚持去做，不要随意变动，更不能因为个别管理人员的权威和爱好而随意变动。

④ 对违反制度或不按要求执行的人员，无论是员工还是管理人员，均需承担责任，稽核要敢于记录和处罚。

（三）用好会议和培训这个“场”，组织管理要强化“场”：

① 员工早会、管理周例会、生产协调会、培训及案例分析会必须坚持，通过会议传达工作任务、会议精神，解决实际问题，达成共识。

② 会议的召开时间可以根据实际情况适当调整，会前一定要做好充分准备，会议时要围绕主题，不要天马行空大、高谈阔论，会议结束自已都不知道讲了些什么。

③ 每次会议上如有需要跟进的，一定要形成会议决议（明确责任人和完成时间），并由横向制约人员或稽核追踪落实,之前单独下达的任务可以在会议上再次作为决议，以让下属知道这是重点；

（四）多肯定和鼓励下属和同事，正能量：

① 运用各种方式经常找出下属和同事的亮点给予肯定和鼓励，包括精神和物质的；

② 对员工和下属的错误必须当机立断，严正指明；

③ 现在留在洛卡的干部和新老员工，各干部要有耐心地进行培养、肯定和鼓励，以迎接下半年的生产需求和订单需求；

（五）维护制度的权威性：

① 流程制度制订或修改时，要求相关人员参与、研讨和确认，流程制度运行时加强宣导和培训。制度一旦确定，就要严格执行。

② 树立“流程大过总经理，制度大过董事会”的制度权威，避免个人权力影响制度的执行，更会影响公司以制度化管理为导向的文化，任何个人都不能无故不执行制度（制度有不足的地方，应主导修改，而不是既不修改，又不执行，甚至抱怨流程的不合理）；

③ 公司制度至少做到每季定期检讨，日常管理中对于要修改的制度，用会议决议的方式先运行，在恰当时机或每季定期检讨流程时，以会议决议方式运行的制度证明可以实施的，再一并补充到流程中去，避免公司流程一天一小改，三天一大改的情况发生；

（六）保障沟通渠道畅通：

① 沟通渠道方式包括各种沟通、座谈会，各种正式或非正式会议，各类通知、宣传等；

② 管理层级之间的思想沟通和工作协调需进一步加强（频繁沟通、方式和主题要明确）。

③ 经常同下属谈谈心，知道他们的心声，及时消除隔阂，打开心结。

（七）责任追究永抓不懈：

① 乐捐不是追究责任的最终目的，而是通过责任追查，让所有的人都知道，这件事情就是某一个责任人的原因造成的，也让员工都知道，出现了不好的结果，公司一定不会轻易放过，一定要抱着一种不查个水落石出不罢休的精神来对待每一个问题。要透过现象挖掘到其深层次的原因，以培养广大员工工作责任感；未结案的事项要一直保留，直到解决为止；

② 客户投诉、工序互检、横向稽核发现的问题，要善于统计整理，为考核及问题对策提供依据。

（八）讲究工作的条理性：

① 凡事抓重点，每个阶段要有主题活动。

② 各部门每月要制订明确的目标计划，每周制订周计划，并且每天或每周要对目标达成情况进行检讨跟进。

（九）做管理，凭制度；带队伍，凭爱心：

① 从上到下，各管理层身体力行，做好制度化管理的同时，更要用心来关心自己的下属，要让所有管理人员都明白，业绩是需要靠你的下级帮你完成的。

② 所谓“爱心”，即大慈大爱。对公司管理制度的维护叫“大慈大爱”，因为这才是对公司的长远发展负责，是对公司全体员工的负责；对于违反制度而不追究责任，这是对个别员工的“小恩小惠”，将会影响到公司的整体利益，对自己和高层更不能手软。

        以上是大家仍需坚持的重点，未详细叙述部分不代表不用坚持，仍需要各位管理人员严格按照流程、制度要求执行作业，并且要能够按规定维护和改善整个管理系统的运作。 

       管理变革只有起点，没有终点。华钥老师在乔金斯主导的管理变革已经结束，但乔金斯自己的变革才刚刚开始。我们坚信，在全体员工的共同努力下，乔金斯的明天会更好！

       最后我代表华钥公司，再次感谢徐总、薛总、陈总、戴总、王总以及全体乔金斯的朋友们，感谢你们的支持、理解与配合，谢谢大家！ 

乔金斯董事长表达对华钥变革的认同，赠送“整木管理更轻松，就找华钥刘春风”牌匾

耐思迪家居为华钥企管赠送牌匾

授予耐思迪家居：整木管理示范企业

通过此次管理变革，作为整木企业，耐思迪家居初步实现了整木管理自运转之生产自运转、品质自运转、落地执行自运转，耐思迪的业绩明显提升，团队明显改变。

华钥企管为耐思迪家居授予“整木管理示范企业”称号，此荣誉代表了耐思迪家居在工厂内部管理水平，也为新的整木经销商对工厂的选择，做了审核和验证。

2020年，华钥企管将对乔金斯进行二期管理变革，完善：设计自运转、营销管理自运转、客户服务自运转、团队及业绩的再次提升。