整木人必须掌握的效率/品质提升工具

               管理变革企业背景

     浙江耐思迪家居有限公司主要经营整木定制/全屋定制,旗下乔金斯、云庭御邑品牌专注打造高端整木定制大家居整体空间，主营木门、护墙、柜体、橱柜、地板、移动家具等立体固装系统，以及各类家居软装饰品等50多种产品系列，开创了大家居时代整体定制家居企业先河。乔金斯秉承”上善若水，水善利万物而不争"的品格，以“善利、不利”的理念融合全球伙伴，围绕“大家居、大健康、大教育”三大产业模块，首倡“裸住”概念居家生活，为用户全方位定制生活的每一个细节，倾力打造居家生活全产业生态链。

一、影响企业优质交付的背后问题

     像众多整木企业管理现状一样，乔金斯整木定制家居也存在以下问题：

☞现场异常处理及不良品返修处理不及时，部门、岗位之间时常有推诿扯皮现象发生；

☞赶货导致品质管理失控，管理重心在后端检验，未有效进行过程管控；

☞PMC未发挥计划管控职能，未对生产起到统筹协调管理；

☞大量订单延误；

☞客户、经销商天天催货，具体完成时间无法回复，或回复交期后再次延期。

二、优质交付，我们如何做？

▼生产管理自运转动作

01 建立生产总排程、确立PMC计划主导权

▶变革前的工作习惯和问题：

①大量订单交期延误，具体在哪个工段积压多少单量整体不清晰；

②各工段、班组计划任务不明确，工段生产均参照订单最终交期生产，导致进度管理失控；

③各工段生产进度追踪不到位，到后期才关注订单延期；

④PMC人员未起到整体统筹与协调作用。

★变革后的输出：

①建立《生产总排程表》，将订单进行汇总，并将交期分解到各工段，明确每日各班组计划任务；

②对所有延误订单进行排查（在哪个工序、是否欠料、品质是否有问题），由计划员统计更新到总排程表，并组织各班组重新评定完成时间，并进行追踪；

③强化PMC计划职能，明确计划员职责，树立计划岗位人员权威。

☀小结：

通过生产总排程表的建立，明确了订单在生产各环节的计划、实际完成时间，并且能够非常清晰的知道每张订单卡壳在哪个环节，便于各班组有目标的完成生产任务以及及时有效地解决异常。同时通过强化计划部门职能，将被动式的跟单工作转化为主动式的计划管理职能，加强了PMC对生产计划、进度的管控。

02 制定“滚动计划”

▶变革前的工作习惯和问题：

①各车间一般参照订单交期先后顺序安排，没有明确的计划指令；

②各车间、班组由于没有计划指令，任务安排时较随意，会出现工艺简单易于充产量的先做，交期紧急的后做，导致订单延期；

③由于没有明确的指令，任务是否按时完成无人稽核，也没有对应的人员担责。

★变革后的输出：

①计划员从《生产总排程表》中筛选出各工段未来三天滚动计划每天发到工作群，各班组确认并回复计划可达成情况，并严格执行生产计划；

②计划员、稽核员针对每天各工段计划任务现场进行追踪，对未完成的责任班组进行究责；

③成立生产攻关突击小组，快速处理日常事项。

                ☟☟☟下图为生产攻关突击小组沟通群

03 开展生产攻关活动

▶变革前的工作习惯和问题：

①未针对瓶颈问题进行聚焦；

②未召集相关人员进行系统化的解决，而是救火式的解决问题。

★变革后的输出：

①制定《产值提升攻关方案》，确定攻关目标、小组成员，并制定具体的攻关实施动作，定期总结检讨，并对目标达成情况实施奖罚；

②组织召开攻关启动大会，攻关小组成员签署并宣读军令状，提升团队士气。

☀小结：

通过攻关活动，聚焦核心问题，明确攻关目标，提升员工士气，能够有计划，有步骤的系统化的解决当前的瓶颈；同时攻关过程中，不断暴露问题，制定对应的改善动作并执行改善，逐步固化形成内部生产订单实现及品质改善管理自运转模式。

04 对单及滚动排查

▶变革前的工作习惯和问题：

①PMC计划员未参与车间对单活动，工段交期由生产车间内部自行掌控，缺少与订单交期相对应的合理的排产计划（工段交期），没有系统性的滚动排查；

②做管不分离，对单排查结果缺少监督与跟进。

★变革后的输出：

①通过对单会议由计划员整理出急单与车间各工段进行对单，由各班组回复具体可完成时间；并与采购确认及排查外购物料及客供料交期；

②计划员每天至现场与各工段负责人进行对单，排查生产异常（品质、返修、缺件、物料等异常），并协调跟进处理。

☟☟☟下图为对单清单

☀小结：

PMC计划员依据每天下达的滚动计划，每天组织生产班组现场进行对单并滚动排查各类异常，强化各工段负责人计划任务意识，同时由于提前进行了三天滚动排查，有效的预防及处理各类缺件或品质异常，较大程度上确保了各工段生产计划的达成。

05 生产协调会

▶变革前的工作习惯和问题：

①无正式的对计划达成、异常处理的协调会议；

②固定例会会议决议不明确；

③未有效地追踪，以致各类生产、物料异常协调不及时； 

④问题解决不彻底，同样异常问题重复发生。

★变革后的输出：

①前期固定每日召开生产协调会议（后期调整为每周三次）；

②制定会议议程，通报前一天计划未达成情况及异常，并检讨未达成原因及改善措施；

③汇报当日计划执行情况，形成会议决议，并进行检查追踪。

☟☟☟下图为生产协调会会议中

☀小结：

①通过生产协调会的召开，能够更好的将计划任务明确布达下去，树立计划部门权威；

②能够针对计划、进度、品质等异常问题得到快速的协调及解决，形成会议决议，明确责任人及完成时间，任务执行更具体；

③由于决议明确，便于稽核检查与追踪。

06 配套流转

▶变革前的工作习惯和问题：

①生产订单采取整单流转，因部件数量多、品种多生产过程难以配套流转；

②产品流转不清晰，到最后工序时才发现缺件，导致难以配套。

★变革后的输出：

☀小结：（单位划小，控制越好）

设计下单时将订单拆小，有利于生产内部快速配套与流转，便于工序交接时对数量进行清点核对，对缺件及时查找配套，同时也有利于对订单完成进度情况进行细化，整体提高生产效率，缩短订单生产周期。

07 漏返机制

▶变革前的工作习惯和问题：

①未建立起漏返机制，生产过程中发现缺漏件后，补件及返修不及时；

②无专人跟进，现场不良品滞留时间长，堆积数量多，造成订单交期延误；

③补件完成后，之前遗失的产品又被找到，重复生产，浪费材料成本及人工成本，影响生产周期。

★变革后的输出：

①制定《不良品返修处理流程》，补件及返修产品一律开《返修通知单》；

②明确规定不良返修及重新制作的工时；

③由计划员对返修单整理汇总成《返修追踪记录表》协助跟进返修进度；

④对于现场异常处理，规定相关干部于10分钟内至现场进行处理。

☟☟☟下图为返修通知单案例

☀小结：

①通过建立漏返机制，缩短了对缺漏件进行补件及不良品退上工序返修的时间，便于快速配套流转，缩短生产周期；

②返修通知单的开立，能够帮助返修部门记录返修开始时间，交返时间，提醒其按时完成及交接，最后存档管理，定期可追溯相关部门质量问题、返修频次与返修金额，为后续车间内部成本管控提供依据。

08 数据信息化

▶变革前的工作习惯和问题：

①对每月的产值及交期达成等数据统计没有细化到各车间、工段；

②无在制订单在各工段分布情况的负荷分析数据；

③各工段分解交期不明确，具体延误天数无数据呈现。

★变革后的输出：

①依据订单量、产品类别、工艺复杂程度建立生产各工段周期标准，为实现工段排产计划提供依据；（生产流程周期表）

②优化生产总排程表，实现各工段自动排产，并自动输出：

a.交期剩余天数；

b.工段计划完成时间；

c.工段计划延误天数；

d.各工段自身原因延误天数；

e.各工段每日计划量；

f.各工段每日完成产值；

g.各工段每日延误产值；

h.各工段任意时段计划达成率；

i.各工段在制订单个数及金额；

j.未来7天计划排产平均量等数据。

☟☟☟下图为各排程表实现的各个功能

☀小结：

通过生产管理自运转表单建立及数据输出：

①能够清晰呈现每张订单在生产各环节的计划、实际完成时间，并能及时发现异常（订单卡壳）出现在哪个环节，以便于及时解决；

②能够很清晰统计每天各工段计划产量、实际完成产量、延误计划产量；各工段未来7天平均排产量自动生成，为检视一周内计划排产是否均衡，便于对计划进行时时调整；

③通过对各工段在制订单负荷数据的提取，便于各车间、班组对产能、人员补充与安排及时地作好评估与调整；

④通过产值、交期达成率等数据的自动生成，为各班组、车间后续激励、考核、PK提供客观准确的参考依据。

▼品质改善动作

01 品质数据统计

①建立《品质检查记录汇总表》，对每天的检验记录进行汇总，并按不良类别进行分类，记录责任部门、责任人等。

②按照《品质检查记录汇总表》中不良分类，自动统计各部门不良类别数量，主要不良项自动显示为红色，便于识别并针对性的进行解决。

③各部门整单不良率数据统计，及各部门每周异常次数、不良件数、损失金额统计汇总。

02 案例分析

     组织案例分析法培训，针对现场典型品质异常形成案例进行原因分析、造成损失、责任划分与追究、临时处理对策与长期改善措施，形成决议进行追踪。

  ☟☟☟下图为案例分析决议

03 现场工艺、品质巡检

     制定《现场技术工艺、品质检查小组管理办法》，成立检查小组并固定时间点对各车间现场工艺、品质、作业标准进行检查、纠正。

☟☟☟下图为现场技术工艺、品质检查小组巡查现场

04 品质周例会

     建立品质周例会机制，并制定会议议程，由品管定时组织生产、设计、采购等部门，参照各部门本周品质数据分析前三项不良原因分与改善对策，并明确下周品质改善重点，形成决议进行追踪。

☟☟☟下图为品质周例会会议中

05 工艺互检

     制定《工序互检活动方案》，在车间内部开展工序互检活动，下工序发现上工序来料不良，按5元/件奖励发现人，上工序责任人按5元/件乐捐。提高员工自检、互检的品质意识，从而提升品质合格率、降低因生产品质问题造成的客诉。

          ☟☟☟对发现上工序问题者实施奖励

06 常见不良手册

     针对生产过程中常见的不良现象图片收集，不良原因分析，改善措施逐步开始整理，形成《常见不良现象分析与控制》手册，作为现场员工质量培训资料。

三、数据变化

01 攻关目标-产值分析

     截至2019年8月31日，统计得出8月份人均产值较7月份提升35.7%，所有中高层管理对8月份制定的产值目标完成情况及工厂所有延期订单做详细分析，根据延期原因给出解决对策，各部门负责人则根据决议实施改善，做到即时解决。

☟☟☟下图为延期订单分析表

              ☟☟☟下图为计划产值汇总表

四、变革攻关，我们看到了什么？

     感谢乔金斯整木定制徐总、薛总、陈总及全体乔金斯家人、华钥企管刘春风团队项目组老师，通过一个月的快速优质交付攻关实施活动，所有成员积极配合，并严格要求自我，努力突破，积极主动变革，在所有家人共同努力下，疏通流程、严抓质量，体现了华钥自运转管理的系统性、有效性、充分性，使优质交付各指标得到得提升。比如（油漆部改善点）：

①疏通流程方面：UV线的介入，由之前的每个环节都需要人力生产优化为只需在其中“做灰”环节去补钉眼、补缝，可节省人工做灰工序。

②提高订单准交率方面：由以前的单人计件，优化到目前的小班组计件，变革前一个订单，做灰打磨最少用时12天才能完成，采用变革攻关方案后只需用时7-8天，周期缩短了4-5天。

③提高产品质量方面：变革前做出来的产品有质量问题时，牵扯太多，所有人不承担责任并频繁出现批量返修，采用变革攻关方案后，每个人都有属于自己的标签，并成立小组组长，每天完成的产品做检查后再交下道工序，负责跟进每个班组的安全、进度、质量、卫生等。通过8月份改革以来，批量返修现象已得到解决，过程出现的质量问题，责任人非常明确，所有人积极乐于去处理问题。

以上仅仅列举了油漆部门，其他部门改善效果同样可观。

01 发表感悟

☝乔金斯生产副总王总发表

☝乔金斯陈总发表

☝华钥企管项目组王老师点评

02 刘春风老师点评

     作为整木行业管理变革专家、华钥企管总经理、整木智库首席咨询师刘春风老师对乔金斯8月份优质交付提升表示肯定，同时感谢徐总、薛总、陈总、王总在过程中的支持与投入。

     刘总表示，攻关是赛场、是战场、是造势，攻关的目的不是简单打鸡血、洗脑，而是做铺垫、聚焦，充分发挥大家状态与激情，同时在实施过程中有自运转管理工具做支撑，加上稽核动作，从而实现系统的落地。这也是我们工厂平时鼓鼓劲冲冲量是完全不同的，我们必须是实实在在地去执行，把每一个点落到实处。

    整木工厂很多时候，自己也会组织“攻关“活动，比如到了年底”冲刺30天回家过大年！”，基本上也只是一个口号，好一点的，定了一个月度目标，然后出台重奖重罚措施，就自以为攻关OK，坐等成效。事实上要做好每一次攻关，需要对攻关有充分的理解与认识。

一、攻关的定义和目的

1.攻关定义

攻：攻克（解决），关：难关，关卡（瓶颈）。

就是集中优势兵力，解决瓶颈工序或者瓶颈问题。

2.攻关的目的：

①.聚焦，将所有人的目光集中在一个点上。

②.通过有效动作，快速解决问题。

    攻就是攻克，就是解决。关是难关，关卡，引伸到企业当中就是瓶颈或者说瓶颈工序。集中优势兵力解决瓶颈工序或者瓶颈问题，这就是九大组合拳里面攻关所要诠释的意思。

    攻关的目的，第一是聚焦，将所有的目光都集中在一个点上（不是数个点）。第二，通过有效动作快速解决问题。是通过动作来解决问题，而不是通过讲解或者是解释、口号、方案来解决问题。这就是攻关的目的。

二、攻关点选择的控制（控制1）

1、不是所有的问题都需要去攻关。

2、严重影响日计划达成的瓶颈工序或者环节是攻关的重点。

    企业的问题点非常多，每个企业都有很多的问题点，但是并不是每一个问题点都是需要通过攻关这种方式来解决的，那么，在攻关点的选择上，你就必须有所取舍。

1、 攻关选择的是点，而不是面。

2、 攻关不能盲目，攻关不等于日常常规管理，也就是说平时的工作不能够一出现问题就用攻关这种方式来解决，只能够解决重点突出的，影响计划达成的一些工作。

三、攻关组织的控制（控制2）

     攻关解决的是一个点的问题，而且是个严重的问题，那么必须有一个强有力的组织来支持。为什么要设立一个强有力的组织来支持这件事呢？因为只有把这件事提高到一定的高度，大家才可能来关注。

     企业原来存在很多问题点，大家都想着去解决，什么都想解决，但是有没有真正的有效解决呢？到底有多少人真正的关注这件事呢？往往是我们在开会的时候提一提，然后大家说去解决，最终却并没有解决。而且我们在工厂里面发现一种情况就是老板去关注的事情，往往这个事情解决得非常快，而且解决的效果也非常好，为什么？因为至少从这个组织上来讲，老板关注了，老板应该是这个事情最高的一个组织或者资源来参与这个事情的处理。假如老板只是提一下，接下来没有跟进，也没有去检讨大家动作的实施，我相信，解决也是无效的。

1.攻关组织的设立应注意虚实结合。

为突出此次攻关的重要性，可以在攻关小组中设置高管参与的虚职，但一定要明确真正实施人和负责人，攻关参与的核心来自于基层管理。

高层参与一些虚职，但是在后续的一些工作当中，他要去参与和关注。例如我们开总结会议，他就要每个时间段持续不断的去跟进。真正做事的应该是我们的中基层管理人员，因为他们对这些问题点最了解，领导只是一个资源的提供。

2.攻关组织的结构：

①策划（研究）组织

研究这个事情怎么做才能做得好。在这里，这个研究也不局限于中高层。在现实工厂中，研究和找到切实能够解决问题的方法，是来自于基层。整木定制企业对师傅的技术依赖度比较高，一线的操作师傅最有经验。

②执行组织

执行组织就是下面真正做事的。实际上通过执行和研究策划这个组织能够很有效的发挥我们员工和基层管理者的积极性，大家一起来参与，一起来群策群力，有效地解决问题。大家的参与度应该是非常高的，而且这样子也不至于让员工游离于这个方案之外。

③监督组织

我们制定了这个方案，这个方案是不是每一天每一个动作都是按照要求来执行的？是不是按照这个时间来完成的？这个一定要反复每天都来检查。通过一个星期的稽核，把一些员工没有做到位的情况及时的向班组长以及主管反馈，督促和要求他们的员工按照的方案来执行，最后才能取得有效的效果。

四、攻关数据目标的控制（控制3）

     每次攻关都必须要有明确的数据变化目标，并且明确攻关后达成的要求。每一次攻关，都必须要有一个核心数据的变化。如果没有数据的变化要求，那就不是攻关。

     做攻关只是为了把问题提为一个重点吗？不是。攻关是要解决问题的。既然解决问题就要有一个评判的标准，这个问题的解决情况如何，不能够简单的凭感觉来认为这个攻关是不是有效的。那么在攻关中就必须要明确数据的目标，通过攻关以后，哪些数据要发生变化，在哪个阶段发生什么样的变化，变化的程度如何。在攻关方案之前就应该让所有人达成共识。

     攻关必须有数据，必须是一个点上的一个或者两个数据，甚至是一个核心的数据，要牢牢的把那个核心数据抓住，通过数据来反馈和检讨攻关过程中的有效性。

     攻关数据目标的制定必须切合实际，让员工比较容易达成，在达成的基础上实施奖励，然后再提高数据目标，逐步提高，每一步都要考虑员工的可达成性，如此才能激励员工，调动大家。切忌定一些理想化的目标，结果，发生了改变，也无法奖励员工，因为没有达成预定目标。这样设立目标是很愚蠢的，因为他会挫伤员工热情。记住，攻关活动是激励员工最佳手段，调动员工比单纯的达成目标更重要。

五、攻关动作的控制（控制4）

1.这是攻关过程中最重要的。要使攻关方案有效果，那么就必须有可以执行的动作。

2.动作的来源.广泛发动群众，攻关是面对所有人的，攻关的决策在中高层，攻关的动作在基层。

3.将大家讨论出来的动作进行筛选与确定，最终形成攻关实施的进度。

六、攻关过程的控制（控制5）

1、动作控制。稽核控制，将攻关中的各个动作列入稽核点，反复检查。既然大家说要这么做了，而且大家也决定什么时候做了，那么对这些动作首先车间的基层管理要去检查。接下来稽核中心就要反复的检查，每天不厌其烦的检查，最少保证一天两次。这是死任务，如果有任何的疏忽将追究稽核人员的责任。

2、数据控制。专门有人对数据进行统计和控制。要求稽核员每天去检查的时候，把前一天的数据先看一看，然后又去针对昨天发现的一些问题点再去现场重新进行稽核。在现场稽核的时候，一定是带着他们的班组长一起去。到底这个车间检查了多少项，你班组长跟着我一起去，出现问题你说怎么办？什么时候改？没有改的话怎么办？

在稽核这个攻关方案时，车间内部也可以成立了一个稽核小组，不要等公司稽核人员去检查，自己就可以先检查。

3、攻关结案控制。在攻关进行过程中，需根据实施进度经常性小结，调整。

这个调整是小范围的，每天早上班组长要开10—20分钟的碰头会，讲的第一个点就是这个攻关方案的实施情况。

七、攻关结果的控制（控制6）

1.稽核中心对员工在攻关过程中每一个具体动作执行情况的稽核与考核（反复性）。

2.最终结果考核（奖与罚）。就是这个动作做了，假如没有达到效果，相关的人员应该承担什么样的责任；如果达到了，应该怎么样奖励。

3.总结（经验与教训）。

八、攻关方案中必须的8点与标准、制约、责任

1.为什么要做

2.什么时间做 （标准）

3.需要什么组织来保证 （标准）

4.怎么做 （标准）

5.过程中小结与调整 （标准）

6.明确检查与监督 （制约）

7.要达成什么目标 （标准）

8.责任承担 （责任）

     总之，攻关就是聚集焦点，充分调动中基层人员参与并快速解决问题的一个非常有效的方法。

     刘总表示：利用好攻关的套路，结合华钥企管独创的“整木管理自运转”工具，势必会取得良好的业绩效果，同时也可以将整木管理流程固化，提升团队的管理能力。

    （附：整木管理自运转精益图）

☟☟☟下图为生产自运转精益图

☟☟☟下图为品质自运转精益图